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对话俞永福:阿里大文娱不会跟传统市场抢生意

  • 时间:2017-10-12 19:36:29

来源:财经天下周刊

坚持“只坐台,不出台、不站台”原则的俞永福,希望把精力留下来,让阿里大文娱在整合上能看到明显的业务产出。

文|吴倩男

编辑|赵艳秋

“第一阶段的整合已经完成,而且我已经明确,在第一阶段中,优酷的整合是成功的。”经过长达15个月的调整期,阿里巴巴文化娱乐集团董事长兼CEO俞永福如是说。

不过,作为外来者,阿里在文娱产业走得磕磕绊绊。阿里影业早期投资的电影,回报率并不理想,被寄予厚望的爱情喜剧片《摆渡人》,口碑和票房均不如人意。

俞永福承认阿里文娱确实走了弯路。接手阿里大文娱后,他的应对举措是“过去这一阶段我把大文娱的一些业务拿下了”。

做减法是俞永福所擅长的。此前在操盘高德整合案时,他砍掉了当时业内企业都竞相上马的O2O业务,使得高德凭借“准”这个用户体验追赶上了百度地图。但对于大文娱要砍掉哪部分业务,俞永福并没有回答。

今年6月,俞永福在上海电影节宣布阿里大文娱将成为“行业的基础设施公司”之后,阿里大文娱的发展方向才豁然开朗。从《三生三世》衍生品的3亿元销售额,到借黑豹乐队对虎牌保温杯的成功营销,展现出阿里对文娱产业的服务能力。

但业界还是存有质疑。光线传媒总裁王长田曾反呛俞永福:“现在永福他们是基础设施的提供者,我们是基础设施的使用者,而且永福承诺不跟我们竞争。但是我觉得有一天也许我们还是会竞争的,因为这个行业其实很小,大家做着做着就做成一样的公司了。”

9月19日,俞永福接受了《财经天下》周刊的采访,回应了外界对阿里大文娱定位的质疑,也回顾了这一年,阿里大文娱如何整合以及为何要这样整合。

《财经天下》周刊=EW

俞永福:=YYF

6个整合同时发生

EW:大文娱整合的难点是哪里?

YYF:大文娱的整合,有两件事情相对于其他的是比较难的:第一件事情,它不是一个整合,是6个整合同时发生(注:阿里影业、合一集团、阿里音乐、阿里体育、阿里文学和阿里数娱事业部)。这个我也有自我挑战,难度比较高。第二个在于它把内容创意产业和技术平台相结合。全球都在找这两个的最佳结合方式,在美国是硅谷和好莱坞,这两个谁也不搭理谁。

EW:经过一年的整合,你如何评价现在的整合成果?

YYF:虽然是去年10月底启动阿里大文娱领导小组,但我们对文娱产业的规划和布局已经做了接近两年,所以并不是在那(去年10月)之后才考虑怎么做业务的。包括之前对优酷的投资布局,对大麦先投资再做收购,这些都是延续原有的步骤一步步在走。

我来大文娱的第一天就说,我只坐台,不出台、不站台,希望把精力留下来。业务是一年一个时间点,大文娱在整合上能看到明显的业务产出。淘票票在那样一个血拼的竞争环境中拿到第一。实际上,血拼我能拿第一,不血拼肯定也能拿第一。

淘票票有自己清晰的定位,清晰的产业环节,最后才拿到产业第一。

一年前甚至半年前,大家对于优酷很担心,再看看今天的结果,今天优酷在最短的短板——剧集上反超了。

EW:所以说,整合已经完成了?

YYF:没有完成,整合是分阶段的,第一阶段的整合已经完成,且第一阶段的整合我已经明确,优酷的整合是成功的,因为一年你基本上已经知道这个公司往上还是往下。

EW:你把大文娱的整合分为几个阶段?

YYF:三个阶段:第一个阶段是如何稳住战略、稳住业务、稳住业绩,进入一个上升期;第二个阶段其实需要有一个业务的再加速,后面从明年开始,大文娱很多业务将进入加速过程。

我举个例子,产品技术的整合,过去大家对于优酷的产品技术不稳定的问题,今天基本上都没有了。而且,我可以保证在这么多家公司付费会员里边,整个付费会员账号体系、安全性、稳定性最强的一定是优酷。原因很简单,阿里本身是交易系统,其他的系统都有可能有风险,但阿里的体系不会。这实际上是大家看不到的整合。我们的基本工作分三个阶段:前台、中台、后台,三个阶段如何走。从明年文娱进入第二个阶段,再加速。

有产业增量的战略

EW:在整合阿里大文娱的过程中,做的最重要的事情是什么?

YYF:我们做的核心工作:第一个就是关于大文娱的战略。在我全面整合之前,我们放了不同的业务线试水,有些业务试水成功,有些走偏了。

我们非常明确的意见是:我们希望能够让整个文娱产业升级,而不是成为某一个品类的传统意义上的公司。我绝不希望阿里大文娱再做一个传统意义上的电影公司、传统意义上的音乐公司、传统意义上的演出公司。如果这么做,就是跟传统市场抢生意,这个肯定不是阿里一贯考虑问题的方法。我们考虑问题的一贯方法是,如何通过产业升级给产业带来增量。如果没有增量,只会让这个产业竞争更激烈,最后整个产业空间越来越少,没有未来。竞争激烈带来的负面是什么,对于未来投入的决心和能力在下降,因为你只能投入到当下。

我是从阿里外到阿里内,阿里最让我尊重和佩服的一件事情是,对于未来的思考和对于未来投资的坚决。这件事情听起来很简单,但做起来很难。为什么呢?很多时候做业务,你会越来越把自己的注意力、资源、人才放在当下竞争最激烈的地方,对于未来从某种角度来看是投入不足的。

第二个是对于管理团队的组建和调整。有了战略就需要领导团队,过去阿里在管理团队方面做了变化,这些变化也是有基本核心的:所有的管理人员必须要站到大文娱的视角考虑业务的发展,虽然他同时兼任了某一个业务的负责人,但不能天天在业务负责人的角度考虑业务。比如杨伟东,首先是大文娱班委之一,然后才是大优酷事业群的总裁,所以他必须首先考虑大文娱的战略和组织问题,然后再说你带了第几方面军。原来大家只在自己的业务线上看组织问题、看战略问题。

EW:之前在整合高德的时候,你自己掏腰包设立最高战功奖,奖励员工奥迪汽车。现在筹建大文娱有没有类似的做法?

YYF:我不需要每次都拍钱,因为高德太特殊了,高德在整合业务里属于九死一生的,最好两个事情不要同时发生,这对于整合很难。哪两个事情不要同时发生呢:转型和整合。这两个都很难的,同时做的话,死亡概率很高。比如说联想刚并购IBM的PC业务,PC业务是稳定的,只需解决整合问题;而并购摩托罗拉,就需要转型再做整合,就会比较难。

EW:整合过程中出现人员震荡是不可避免的,阿里大文娱这个震荡程度是怎样的?

YYF:其实比大家想象得少。我觉得跟高德比的话,平均值略小一点。任何一个公司,如果是被整合方的公司,始终是有两组人。一组人希望公司改革。原因很简单,如果公司没有改革,那为什么要整合呢?公司肯定是发展遇到了问题和瓶颈才整合的。另有一部分人是希望改革得慢一些,既得利益者。我从来不分新人、老人或者你的人我的人,没必要。

如果人员维持不动,我觉得对那些希望公司发展改革的人是不负责任的。所以我跟HR团队说,我从来不为了稳定而稳定,我只考虑一件事,就是如何为了业务发展而改变。如果没有整合,难道我们的组织和团队每年的变化少了吗?也绝不少。因为你还是要解决整个队伍发展的问题,只是现在刚好碰在了整合这个敏感的事件上。

调整业务做减法

EW:整合过程中,在业务上有什么调整吗?

YYF:我带高德的时候,对于用户的出行服务我非常坚决,花多少钱也要做到最强。在高德时期我把O2O拿下了,过去这一阶段我也把大文娱的一些业务拿下了。

EW:比如?

YYF:不适合在这个阶段展开讲,需要再过一段时间才能对外说。我可以举个例子,对于电影制作,数量绝对不是我们的核心。我们拍电影要注重质量,而不是追求数量,并且要适合我们主题的电影。我可以提前预告下,我们一定会开创一个新的档期——“双十一”电影档,就好像冯小刚开创了贺岁片一样。我没必要跟别人竞争档期,我们做的一定是跟我们有关的。这些已经做了战略上的明确,一系列这样的事情会做很多。

EW:之前做战略和给业务排列队形,大视频作为重点投入。那阿里文娱、阿里游戏是不是暂时不会投入太多?

YYF:从业务来讲,我们把大文娱业务称为3+X,3是大优酷、UC、垂直业务群比如淘票票等,X指的优酷剧集、优酷网综、阿里影业、阿里游戏等,里面不同的业务线当前所处的成长阶段不一样,对应的,我们的投入也有很大区别。比如说优酷,在大视频方面,其实是如何从曾经的领先者做到王者归来。在过去12个月里,我们对于优酷的投入没有上限。这么大力度的投入,结果大家都看到,优酷剧集播放量占暑期档剧集总播放量的49%。这是决心的问题,其实从方法上也没有太多取巧的地方。当年优酷作为第一名被落下来了,要用同样的方法再回到第一名去。

EW:会不会陷入恶性竞争?爱奇艺上第一也是一年内非常疯狂地投入到剧集。

YYF:我讲了,我们聚焦3个C,content(内容产业化)、commerce(商业化)、consumer(用户触达)。你同样有钱,你是不是花得有效力,这就叫能力。同样花100元钱,取得的效果不一样。

整个优酷花100元钱的效果一定比别人更好。原因很简单,我们有综合开发能力。为什么我从第一天讲一定要用大文娱的方式做文娱产业,因为任何一个文娱产业单品都很贵。

我们在做娱乐产业的过程中,做了相关衍生的开发,这才能让你不是干烧钱。在商业化方面,商业化一个是营销,一个是付费会员,这些方面都是阿里很强的能力。还有就是用户触达,阿里已经有5亿活跃用户,如何利用我们的专业能力把这部分用户转化过来?这些我们都有连贯的考虑,怎么把这些连在一起。

EW:所以这样的逻辑可以套在电影票市场?

YYF:同样的道理,我们现在需要大范围的综合应用——用户发展能力、商业发展能力和运营生态能力——三个都不能成为短板。今天坐在第一排的核心管理团队,每个人这三项能力都不是很弱的,这才可能有综合的视野考虑整个业务发展。

内外整合打法不同

EW:在第一阶段,大文娱和阿里之前的打通是个怎样的过程?

YYF:现在其实大家看到的,首先是技术打通,养了这么多的工程师,这么高的段位,明显就是我们直接把技术如何云化做升级。这个技术打通的进展很快。然后是人才的打通。从高中低三层都有人才打通。第三个是账号和用户付费业务的打通。最后还有部分业务打通,比如营销广告业务的打通。

EW:在内部的整合之外,实际上我们看到外部的竞争环境一直在改变,淘票票市场份额加起来超过40%,但随着猫眼电影和微影的合并,它市场份额第一的位置不保。你怎么看这样的市场竞争环境,淘票票接下来会怎么样?

YYF:很好。我从来不是一个拒绝谈竞争的人,不要把这件事说成你死我活,竞争不是敌人,是动力,实际上让你的产品有动力去完善。从某种角度来说,当你的团队处于一个竞争状态时,不用做团队动员了。

EW:所以淘票票的投入还是不设上限的?

YYF:淘票票的投入不是为了乱花钱而花钱,而是通过这种方式才能把基础设施打牢。淘票票是基础设施的一个切口,只是一个层次,把它的层次拉宽需要时间,需要其他一些产品线能够更快地落地。所以说要有一定的时间。另外一个问题,整合哪有那么多成功的?整合还是要符合大规律,超过50%的整合都会失败,包括美国也是这样。

EW:你强调阿里大文娱是做产业基础设施的公司,那除了文娱内部打通,跟阿里打通,还涉及到跟市场上其他玩家打通。怎么去说服其他玩家,王长田好像并不太感冒。

YYF:其实你一定要明确自己不做什么,信不信是别人的事。永福从来不骗别人。当你明确你不做什么的时候,你队伍的调整也都看得到,你去跟别人谈赋能的时候,他觉得才有信心。

再举例子,淘票票取得今天这个成绩,很重要一点,其实产业内的电影制作公司,大部分都相信我们定位在电影产业基础设施上,不跟电影产业的上游去竞争。

我为什么把自己定位成基础设施公司?很简单,大家算一算,中国电影产业才有多少,阿里巴巴市值有多少?没有必要干这样的事。

▲俞永福。 ▲俞永福。 ▲俞永福。

当你明确不做什么的时候,你就能跟上下游合作伙伴取得合作。比如说,我们在大麦的业务上面,其实管理团队特别小心,我们的定位跟合作伙伴要讲清楚,我们自己不做演出商,而是服务于演出商。演出商和上游还是创意驱动的业务。既然他们靠创意驱动,我们就减少一些人家的烦心事,下游的事我尽量提供给你完整的解决方案。我本人是擅长做减法的人,做减法的地方,也就意味着留给了生态用户一些空间。

关于未来及其他

EW:文娱产业的未来会是个什么形态?

YYF:我举个电影票的例子。如果没有票务平台,你现在作为一个用户,你的体验是什么?你带着男朋友去电影院不知道能买到几点的票,但因为有了在线平台,我可以提前选择几点在哪儿看什么电影,这是对中国电影产业的贡献,带来了观影人数爆发式的增长。

EW:高德也好,阿里大文娱也好,如何看待这些整合案?

YYF:中国发展到了一个阶段,千人规模公司整合的成功案例只会越来越多,因为大型企业管理越来越成熟,包容性越来越大,外延性的成长能力只会越来越强。中国公司和美国公司有很大的区别,中国公司基本上是内生式成长,一个部门一个部门的。而美国任何一个公司,其实都会把外延式成长作为成长的第二条腿。这是整个中国大型公司非要补的一个短板。

在中国,如果整合发展不能取得成功,未来进入国际市场更没办法用整合发展的路径。我相信随着高德、UC、优酷的成功,能看到中国公司在这方面取得了很大的进步。这有点像2010年我带队国际化的时候,在那之前大家认为互联网是一个本地服务,中国的互联网公司是不可能国际化取得成功的,但是UC在那样的环境下开始国际化,现在拿到了这么多国家的市场第一,你看后面有多少公司开始国际化。我相信随着阿里在这几项业务的整合发展取得成功,越来越多的公司会愿意进行这种大公司的整合发展。

EW:阿里巴巴合伙人、阿里文化娱乐集团董事长兼CEO、阿里影业董事长、高德集团总裁……你身兼数职,有分身乏术的感觉吗?

YYF:肯定有,最难受的就是每个人每天只有24小时。

EW:想过退休吗?

YYF:我41岁退休干嘛,晒太阳吗?我考虑的是如何在每个阶段,我的时间更有效率。我在不同业务线的角色不一样,有的时候像董事长,有的时候像CEO,有的时候像总监,因为不同业务线的状况不一样。实际上,当必须需要我当总监的时候,我只能当总监,让自己把一些业务拉到正确位置上。

我在阿里影业兼CEO时间不长,大概六七个月,但从第一天开始,我就知道要尽快从阿里影业CEO位子上走出去,那7个月里要把整个业务调整的动作做快一些。第二个让樊路远加入的速度快一些。这实际上是比较痛苦的。随着我们业务的发展,相比12个月之前,我的痛苦少了很多,我们的时间精力随着战略调整而在调整,只能讲我尽自己最大的努力,当然现在还有很多不完美的地方和很遗憾的地方。

[本文首刊于2017年10月9日出版的第143期《财经天下》周刊]

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